Текучесть кадров

Текучесть кадров

Кадры – главный созидающий ресурс и творческая сила организации. Люди создают и внедряют инновации, разрабатывают стратегии и превращают мечту об успехе в реальность.

Руководители крупных и средних предприятий ломают голову над тем, как создать команду, которая поведет компанию к цели, как не потерять ее участников. Ведь коллектив – это живой организм, подверженный изменениям, как изнутри, так и снаружи.

Ключевым показателем эффективной работы HR-служб и менеджмента является коэффициент текучести кадров в организации – интегральный показатель того, насколько часто сотрудники покидают фирму, и руководству приходится искать им замену. 

Виды текучести кадров

Есть такое понятие, как естественное движение кадров – оно полезно для организации, способствует обновлению, притоку энергии, сил, компетенций и идей. А вот нестабильная численность и текучесть как привычное явление мешает сплочению и формированию эффективной команды, ухудшает корпоративную культуру.

Существуют и другие виды текучести:

  • Инициированная работодателем или руководителем – косвенно может отражать низкую эффективность кадрового подразделения.
  • Инициированная сотрудником, в связи с неудовлетворенностью рабочим местом или другими причинами.
  • Фоновая – из-за внешних сил и факторов, не затрагивающих желания и настроения работника или работодателя (выход на пенсию, законодательные ограничения, заболевания или травмы).

Как текучесть кадров влияет на предприятие?

При проблемах с текучестью ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива. Имеется и финансовый фактор – поиск новых сотрудников, адаптация и обучение всегда влекут высокие затраты. С другой стороны, к коэффициенту нельзя относиться строго, высокая текучесть кадров может носить временный характер или отражать стратегические изменения, происходящие в компании.

Стоимость движения кадров складывается из следующих показателей:

  • объем работ, который будет упущен в результате увольнения;
  • дополнительное вознаграждение сотрудников, которые выполняют обязанности тех, кто покинул команду;
  • потери эффективности и производительности в период освоения новым работником производственного процесса (стоимость отходов и брака, некачественно оказанных услуг);
  • затраты на поиск, отбор кандидатов;
  • расходы на адаптацию, обучение или переобучение работников;
  • административные издержки, организация повышения квалификации.

Нормативный уровень показателя индивидуален и определяется характером деятельности компании. В этом вопросе нельзя опираться на усредненные значения. Для определения нормальной текучести рекомендуется оценивать статистику предприятий из аналогичной сферы с похожими характеристиками.

Формула текучести представляет собой отношение уволенных сотрудников к общему количеству персонала за период. Коэффициент рассчитывается как для компании в целом, так и для конкретных отделов и департаментов (за месяц, квартал, год и так далее). Всегда полезно сопоставить расчетное значение с показателями за предыдущие периоды.

Текучестью кадров «болеют» как молодые, так и зрелые организации. Это сложное явление, и чтобы с ним бороться, нужно устранять не симптомы, а комплекс причин, вызывающих массовое «бегство» из компании.

Причины текучести кадров:

  • Некачественный подбор сотрудников. Частое явление, когда спешит руководитель, чтобы скорее закрыть вакансию, или рекрутинговое агентство, чтобы быстрее получить гонорар. Иногда и сами кандидаты выдают желаемое за действительное, а впоследствии, столкнувшись с трудностями, увольняются.
  • Неудачно организованная или вообще отсутствующая адаптация вызывает у работника желание уйти из компании еще на испытательном сроке, в первые недели работы.

  • Некомфортная среда и условия труда – ключевой фактор текучести кадров. Время на рабочем месте – 8 часов, это немало, и от того, насколько человеку комфортно, зависит его решение дальше оставаться в организации.

  • Сложные условия труда – трудный график, низкая заработная плата, непонимание процессов в компании, отсутствие социальных гарантий и прочих условий. 

  • Неудовлетворенность руководством. Безусловно, руководитель не может нравиться всем, но статистика показывает, что личная неприязнь, недовольство методами управления часто толкают на увольнение.

  • Отсутствие возможностей для развития и карьерного роста. Большинство сотрудников имеют личные амбиции и стремятся реализоваться в компании. Когда они задумываются о продвижении по карьерной лестнице и не получают для этого шанса, теряется мотивация и удовлетворение. Не находя возможности для роста и саморазвития, работник покидает компанию.
  • Эмоциональная «цепная реакция». Иногда сотрудники уходят вслед за своим руководителем, коллегой, другом.
  • Некомпетентность работника, или неверная оценка способностей кандидата руководителем еще на этапе собеседования. Неспособность выполнять задачу в намеченные сроки, работать в ритме, заданном в коллективе, могут вызвать недовольство сотрудником со стороны руководителя или команды.

Снижение текучести кадров

После определения причин большой текучести кадров предстоит разработать методы ее снижения. К самым распространенным относятся:

  • Особое внимание подбору персонала. Для большей эффективности разрабатывают общую систему, политику отбора персонала с учетом потребностей компании, чтобы в дальнейшем придерживаться ее в каждом конкретном случае.
  • Определение критериев, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это поможет исключить человеческий фактор при отборе кадров на ответственные позиции. К критериям могут относиться определенные навыки, деловые и психологические качества. Список критериев отбора может быть разработан для каждой штатной позиции в компании.
  • Правильная адаптация новых участников команды всегда способствует сокращению текучести кадров. В последнее время все более развивается институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем. Под крылом наставника новый сотрудник не чувствует себя брошенным в водоворот процессов в компании, в которых он пока еще не разбирается, понимает свою значимость для коллектива и старается показать максимальный результат, чтобы оправдать ожидания команды.
  • Мотивация сотрудников к работе. Это двигатель эффективной работы. Речь идет не только о методах финансового поощрения. Нельзя применять один вид мотивации для всех сотрудников. Кто-то готов работать больше, чтобы получить премию, для другого главное – отдых по расписанию. Один фонтанирует идеями, другой фантастически работоспособен, третий стремится к решению сложных задач. Для большей эффективности важно определить стимул для каждого сотрудника, вызвать искренний интерес, желание принести прибыль компании, работать во благо команды и стремиться к достижению общего результата.
  • Избавляться от сотрудников, разрушающих мотивацию других и психологический микроклимат.  Эффективные решения текучести кадров невозможны без информации о том, что на самом деле происходит в подразделениях.
  • Давать каждому возможность для роста. Даже если в штате мало сотрудников, их важно заинтересовать, давать творческие поручения, знакомить с интересными людьми – партнерами и клиентами, организовывать обучение и повышать квалификацию, вытаскивать из рутины и показывать, что они вовлечены в ключевые процессы.
  • Оценивать результаты работы по заслугам. Руководитель не должен в круговороте задач забывать отмечать заслуги сотрудников, если заинтересован в уменьшении текучести кадров.
  • Честно и доступно объяснять обязанности и особенности работы. 
  • Укреплять корпоративный дух. Важно разработать миссию, выделить ценности, традиции и ритуалы. А также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей.
  • Стараться сплотить команду. Почаще устраивать совместные мероприятия, мозговые штурмы. Общее дело объединяет людей.

Регулярное управление текучестью кадров, внимание руководителя к динамике персонала, стремление раскрыть потенциал каждого сотрудника, заинтересовать происходящим в компании – это те простые шаги, которые со временем превратят отношение к персоналу в конкурентное преимущество и фактор успеха.

Автор: Радзиевская Елизавета