Ключевые фигуры HR-службы, кто и за что отвечает:
Директор по персоналу.
Это стратегический лидер HR-функции. Отвечает за разработку и реализацию HR-стратегии компании. В его обязанности входит определение основных направлений развития персонала, координация работы всей HR-команды и обеспечение соответствия HR-стратегии бизнес-целям компании.
HR Business Partner (HR BP).
Выступает в роли консультанта для бизнеса, являясь связующим звеном между операционными руководителями и HR-блоком. Эта роль особенно важна в крупных компаниях с численностью более 1000 сотрудников. HR BP занимается разработкой бизнес-целей, выстраиванием организационной структуры, развитием талантов и внедрением трансформаций.
Руководители HR-направлений.
Отвечают за конкретные функциональные области, такие как рекрутинг, обучение и развитие, компенсационный менеджмент или внутренние коммуникации. Они обеспечивают эффективное управление своими направлениями и достижение поставленных целей.
HR-специалисты.
Выполняют операционную работу в рамках своих функциональных направлений.
Бизнес-заказчики.
Как правило, это руководители различных направлений. Они взаимодействуют с HR-командой для решения конкретных бизнес-задач и достижения корпоративных целей.
Модели построения HR-службы:
Модель HR-администрирования.
Фокусируется на выполнении административных функций HR.
Плюсы: обеспечивает высокий уровень управления документацией и соблюдения нормативных требований. Все процессы автоматизированы и стандартизированы: ошибки практически исключены. Это экономически эффективная модель, так как акцент делается на операционных задачах. Минусы: отсутствие стратегического подхода к HR. Проблемы с вовлеченностью сотрудников, так как внимание сосредоточено на рутинных задачах, а не на развитии людей. Нет гибкой реакции на изменения в бизнес-среде.
Кому полезна: крупному и среднему бизнесу на начальных стадиях, когда компании необходимо установить прочную основу для HR-процессов. Для малого бизнеса, где ресурсы ограничены, такая модель может оказаться менее оптимальной, поскольку она требует значительных затрат и времени на администрирование. С чего начать: с создания четкой организационной структуры HR-функции. Определите роли и обязанности в HR-отделе. Далее сформируйте базовые процедуры, внедрите стандарты администрирования: ведение кадровых документов, расчет заработной платы и соблюдение трудового законодательства. Для успешной реализации модели важно обеспечить соответствие всем нормативным требованиям и создать эффективные процессы обработки запросов сотрудников. Модель HR-партнера.
Основана на тесном взаимодействии HR-специалистов с бизнес-подразделениями. В этой модели HR-отдел вовлечен в стратегическое планирование.
Плюсы: HR-партнеры могут обеспечить более глубокое понимание потребностей бизнеса и активно участвовать в формировании стратегий, поддерживающих рост компании. Это позволяет более эффективно привлекать и развивать таланты. Кроме того, работа HR-партнеров часто приводит к лучшему взаимодействию между командой и топ-менеджментом. Минусы: требует от HR-специалистов серьезных бизнес-навыков, и не каждый из них может справиться с этой задачей. Также возможны конфликты интересов, когда HR-партнеры могут быть слишком сосредоточены на нуждах собственного подразделения в ущерб целям компании. Кому полезна: крупному и среднему бизнесу, так как такие компании часто сталкиваются с более сложными проблемами управления персоналом и требуют стратегического подхода. Для малого бизнеса она может быть избыточной, поскольку ограниченные ресурсы могут не позволить создать такой уровень интеграции С чего начать: необходимо провести оценку потребностей бизнеса и построить партнерские отношения между HR-отделом и другими бизнес-единицами. Этот подход подразумевает участие HR в разработке и реализации бизнес-стратегий, что означает необходимость улучшения навыков HR-специалистов в области бизнеса и управления. Важно также создать регулярные площадки для взаимодействия между HR и руководством, чтобы обеспечить взаимопонимание и синергию. Модель стратегического HR.
Эта модель предполагает, что HR-отдел активно участвует в долгосрочном планировании и формировании корпоративной стратегии.
Плюсы: высокая степень интеграции HR-функций с бизнес-стратегиями компании. Это позволяет гораздо быстрее адаптировать кадровую политику под изменяющиеся условия рынка, а также более точно прогнозировать потребности в ресурсах. Важным аспектом является создание высокой культуры компании и благоприятного климата для работы, что значительно увеличивает вовлеченность сотрудников. Минусы: реализовать стратегическую модель может быть сложно, особенно в небольших компаниях с ограниченными ресурсами. Нужен высококвалифицированный персонал, который способен видеть картину в целом и не боится действовать. Кроме того, потребность в постоянной адаптации стратегии может вызвать сопротивление со стороны сотрудников. Кому полезна: крупным компаниям, которые имеют доступ к ресурсам и хотят использовать HR как стратегический инструмент для достижения организационных целей. Средние компании также могут извлечь выгоду из этой модели, но с учетом ограниченных ресурсов. В то же время, малому бизнесу может быть сложно реализовать стратегический HR, так как им часто требуется более оперативный и гибкий подход к управлению персоналом. С чего начать: с глубокого понимания бизнес-стратегий и выстраивания HR-функций, так чтобы они полностью поддерживали общие цели организации. Это может потребовать проведения многоуровневого анализа существующих процессов, возможно, с привлечением внешних консультантов для выявления пробелов и возможностей. SWOT-анализ и оценка текущих HR-практик помогут сформировать основу для стратегического планирования. Модель HR-агентства.
HR-функции частично или полностью передаются внешним поставщикам услуг.
Плюсы: возможность сосредоточиться на ключевых бизнес-задачах, уменьшая нагрузку на внутренние ресурсы. Снижение затрат на HR-функции благодаря масштабируемости и высокой экспертизе внешних специалистов. Минусы: может привести к уменьшению уровня контроля над процессами, что создает риск ухудшения качества. Также возникают сложности с адаптацией корпоративной культуры и ценностей, когда внешние агенты принимают участие в управлении персоналом. Кому полезно: крупному бизнесу это позволит уменьшить управленческую нагрузку. Средние компании могут также рассмотреть эту модель, особенно если они хотят оптимизировать процессы, однако они должны быть осторожны с потерей контроля. Малый бизнес может использовать аутсорсинг отдельных процессов как вариант, чтобы сократить затраты, но они должны быть готовы к рискам, связанным с зависимостью от внешних поставщиков. С чего начать: с определения функций, которые будут переданы на аутсорсинг, и выбора надежных поставщиков услуги. Это предполагает тщательный отбор партнеров, которые могут соответствовать культуре компании и ее бизнес-целям. Необходимо также установить четкие соглашения о уровне обслуживания (SLA), чтобы обеспечить соответствие ожиданиям. 