Ситуация:
Компания-ритейлер (топливный бизнес) долгое время работала и вела бухгалтерский и налоговый учет в SAP с привлечением сторонней аутсорсинговой компании. После продажи компании российскому юридическому лицу, новому владельцу пришлось экстренно переходить с SAP на 1С. При этом компания потеряла возможность формировать управленческую отчетность для анализа текущих бизнес-процессов. Без систематического учета затрат и доходов было трудно определить уровень рентабельности отдельных продуктов и услуг, и что более важно - проанализировать куда расходуются ресурсы, что в разы повышало риск нецелевого использования бюджета.
Задача: С нуля выстроить систему прозрачного управленческого учета для контроля за выручкой и затратами компании.
Сроки реализации:
6 месяцев
Что и как было сделано
Начало работ: определение целей управленческого учета и сбор информации обо всех бизнес-процессах компании от ключевых холдеров и будущих пользователей управленческих отчетов.
Важный, неочевидный момент – запрос от головной организации: управленческий учет = бухгалтерскому
Была проведена работа по выявлению потребностей клиента, сформирована рабочая группа, составлен список необходимых отчетов и данных, после чего приступили к реализации проекта.
Проанализировав действующую систему учета, приняли решение создать управленческую отчетность на базе текущей бухгалтерской базы 1С: Бухгалтерия 8 КОРП
Для создания консолидированного отчета General Profit&Loss внесли ряд изменений в действующую бухгалтерскую базу, а именно:
· Создали справочник статей затрат, прочих расходов и доходов, а также профит-и кост-центров;
· Внесли дополнительные субконто в аналитику счетов бухгалтерского учета;
· Обучили персонал по работе с новыми справочниками и провели мониторинг их использования
Эти шаги позволили спроектировать отчет таким образом, что необходимую информацию можно увидеть, как укрупненно (Доходы, расходы, Финансовый результат), так и детализировано по каждому блоку.
К примеру, блок выручки топлива был поделен на сегменты франчайзинга, собственной сети (b2c и b2b) и реализации в адрес прочих контрагентов. Для клиента было важно, чтобы показатели по выручке и себестоимости по каждому виду топлива формировались как в стоимостном, так и натуральном выражении, что и было реализовано в отчете.
Блок расходов был разделен на два раздела - коммерческие и управленческие расходы. В свою очередь каждый раздел содержал в себе крупные сегменты: материальные затраты, амортизация, расходы на оплату труда, работы и услуги сторонних организаций, налоги и отчисления, прочие затраты. При необходимости любой сегмент пользователь отчетности мог развернуть еще до более глубокой детализации и увидеть, куда было потрачено 100 тыс. руб. материальных затрат – на канцелярию или моющие средства.
Естественно, что на этапе запуска команда проекта сталкивалась с различными ошибками, как человеческого, так и технического характера: неверное использование статьи затрат, отсутствие кост-центра, неверный мэппинг, что влекло за собой дополнительные проверки.
Когда все нюансы были отработаны, а ошибки устранены – к отчету добавили сопоставление фактических данных с плановыми, что позволило выявлять перерасход и экономию бюджета по конкретным затратам.
Следует отметить, что аналогичную процедуру клиент запустил на оставшиеся юридические лица, находящиеся в контуре организации для получения консолидированного отчета о прибылях и убытках группы компаний.
Результаты:
По результатам месяца клиент получает консолидированный отчет Profit&Loss, собранный на базе бухгалтерских операций и сопоставленный с данными плана, выявляются отклонения план-факта и их причины. По обратной связи – текущий отчет покрывает 85-90% необходимой информации для сотрудников финансового отдела компании.
Разработаем систему управленческого учета под потребности вашего бизнеса.
