Автор: Вячеслав Баженов, СЕО и основатель компании Бридж Групп
Любой бизнес нуждается в сильных лидерах, способных управлять командой и принимать взвешенные решения. Однако, переход на руководящие позиции зачастую связан с большим количеством вызовов, особенно для молодых менеджеров. Адаптация нового руководителя — это не просто вопрос освоения новых обязанностей; это переосмысление роли в коллективе, где каждый ход может сказаться на моральном состоянии всей команды. Исследования показывают, что более 50% руководителей не справляются с новыми обязанностями в течение первых 18 месяцев, и это происходит не только из-за нехватки профессиональных навыков, но и в результате невозможности разобраться во внутренних правилах и принять корпоративные ценности компании.
Я уделяю образованию все свободное время, не просто сам учусь, но и сотрудников мотивирую к обучению. Обычно мы используем сторонние готовые программы обучения и прокачки навыков. Но оказалось, что при всем разнообразии таких инструментов, нет такого регламента, который бы давал конкретные практические советы начинающему руководителю как пережить этап вхождения в должность.
Как возникла идея корпоративной книги
Неуверенность в собственных силах испытывает время от времени даже опытный управленец. Я всегда говорю своему топ-менеджменту «смиритесь с тем, что вы никогда не станете компетентными руководителями. Растущий бизнес постоянно требует новых компетенций, и вы всегда будете сталкиваться с отсутствием определенного опыта или экспертизы».
Другое дело, когда неуверенность приобретает хронический характер, а руководитель при этом принимает это как данность. О неуверенности в себе, как в лидере, я как-то говорил с одним из моих топ-менеджеров. Имея отличную репутацию, он, тем не менее не только не был уверен в своих управленческих навыках, но и считал, что лидером можно только родиться, а стать невозможно. Этот разговор и укрепил мою идею написать книгу, которая помогла бы руководителю стать настоящим лидером, не растеряв на этом пути физического и психологического здоровья.
Можно ли стать хорошим руководителем
Что такое хороший руководитель. Спроси об этом его подчиненного и он скажет: «Это тот, кто не строг, не сильно требует, прислушивается к моим пожеланиям». Если задать этот же вопрос вышестоящему руководству, ответ будет скорее всего таким: «это тот, кто успешно выполняет все поставленные задачи». Но ведь вполне возможно, что результативный руководитель окажется тираном в коллективе. Выходит, хорошим руководителем не стать? Нет. Но к этому и не нужно стремиться.
Искусство сохранения баланса
В книге я делаю упор на два основных постулата:
1. Не стремитесь стать «хорошим» руководителем. Ваша задача – сохранить баланс между здоровой рабочей средой в коллективе и результатами его деятельности.
2. И, наверное, важнейшее утверждение, заложенное в книге: лидерство — это не дар, не случайность, не врожденный талант. Это, прежде всего, искреннее желание, энергия и знания, способные организовать и мотивировать коллектив. И для этого не нужно иметь суперспособности.
Каждый успешный руководитель прошел через собственные испытания. В этой книге я и мои соавторы делимся с начинающими управленцами теми инструментами и подходами, которые успешно использовали сами. Что интересно, сначала мы хотели написать просто регламент по адаптации руководителя. Но, уже работая над документом, мы поняли, это будет полноценная корпоративная книга. Теперь, спустя время, когда я получаю много положительных отзывов, и не только от своих сотрудников, я понимаю, как это было необходимо.
Первые 30 дней на новой позиции: время шторма для начинающего руководителя
Первые 30 дней — это своего рода «шторм», во время которого необходимо быстро адаптироваться, понять культуру компании и установить доверительные отношения с командой. Именно в этот период начинающему руководителю важно не только формально выполнять свои обязанности, но и выстраивать свой стиль управления. В книге собраны практические советы на различные случаи из жизни и ответы на самые каверзные вопросы. 30 дней – 30 важных тем, масса советов и кейсов. К примеру:
Регламенты: как писать, зачем вообще они нужны.
В этой части на собственных примерах постарались развенчать миф о том, что регламенты – это скучно и непонятно и пользы не несет никакой. Особенно так кажется начинающему руководителю, ведь ему не хочется закапываться в бумагах. Но проблема отсутствия внятных инструкций в отделе часто активизируется, когда руководитель уходит в отпуск. До этого все было идеально, но вдруг процессы начали разваливаться. А если отдел масштабируется? Одно дело объяснить задачу 10 людям, и другое — 50. Если есть регламент можно ничего не объяснять индивидуально, а просто вручить сотрудникам готовые инструкции. В этом случае предстоит работать уже не с чистого листа, а с конкретными вопросами и затруднениями. Но и перебарщивать с регламентами или создавать их формально нельзя, в ответ можно получить итальянскую забастовку от подчиненных (Итальянская забастовка считается эффективным методом протеста: сотрудников невозможно обвинить в саботаже, но при этом производительность компании критически падает. Известны случаи, когда месяц таких протестов снижал эффективность компании на 80%).
Коллектив меня не принял: как выстроить эффективную коммуникацию с подчиненным.
Рассказали о техниках, которые можно использовать в любых, даже самых сложных ситуациях. Они помогают выстроить коммуникацию, даже если сотрудники эмоционируют. Делимся рекомендациями. Вроде бы очевидно: «хвалите прилюдно, ругайте наедине». Но, к сожалению, в некоторых компаниях этим правилом пренебрегают. Публичная похвала мотивирует, заставляет стремиться к лучшему результату. Порицание при коллегах приведет к напряжению в коллективе. Если и нужно поругать кого то, пригласите в свой кабинет и сообщите лично.
Вспомним тихие забастовки: если ваши сотрудники не сообщают вам о возникших проблемах, то это ваш провал как руководителя. Не уделяя должного внимания выстраиванию связей в отделе, руководитель лишает себя возможности своевременно и адекватно отреагировать на возникшие затруднения и, соответственно, решить их.
Как правильно ставить цели
Мы в Бридж Групп считаем, что одна из главных компетенций руководителя любой компании — это грамотная постановка целей. Без цели не будет результата. На практике молодые руководители не только глобальные, стратегические цели на год, три, десять лет не могут поставить. Но и промежуточные тоже не умеют формулировать: ни для себя, ни для сотрудников. В книге учимся грамотно ставить цели и определять метрики, которыми эти цели будем измерять.
А еще рассказываем как правильно делегировать, как работать в процессном поле, про тайм- менеджмент и перевод проблемы в задачу, как формировать команду, что делать со звездными сотрудниками и подстрекателями и многое другое
На все эти вопросы мы не просто предложили свое решение, но и подкрепили примерами из практики. Книга, в которой мы делились своим опытом, была создана на основе реальных управленческих кейсов и ситуаций, с которыми сталкивались наши руководители. Каждый из 30 тезисов был выработан в результате наблюдений, обсуждений и анализа, и они охватывают спектр вопросов: от управления временем до формирования команды и преодоления кризисов. Эту книгу мы дали прочитать не только нашим топ-менеджерам, а также руководителям и сотрудникам других компаний. По результатам обратной связи, а также анализируя положительные изменения в собственной компании, мы уверенно рекомендуем к внедрению подобного регламента в любой организации, которая в условиях жесткого дефицита кадров берет курс на выращивание собственных лидеров.
