Формы представления управленческой отчетности тоже требуют трансформации, так как руководству в период кризиса прежде всего требуется более детальная управленческая отчетность. Детализация необходима, чтобы в любой момент оперативно принять верное решение.
В кризис порой нет времени для принятия решений, поэтому важен принцип оперативности и регулярности. Если ранее управленческая отчетность собиралась и анализировалась раз в квартал или раз в месяц, то в изменившейся обстановке следует пересмотреть периодичность ее составления.
Ведь в еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной и годовой отчетности акцент идет на разные вещи.
Контролировать денежные потоки лучше ежедневно. Поможет в этом отчет о движении денежных средств и платежный календарь.
Также на ежедневной основе следует отслеживать показатели по продажам и отгрузкам, делая акцент на подробной аналитике. Оперативная отчетность помогает держать разумный баланс в процессах.
Отчетность должна отвечать на текущие возникающие вопросы и облегчать принятие управленческих решений. Детализация позволит понимать, что происходит именно в текущий момент времени. В отчетности главное цифры и статистика. Статистика, в свою очередь, для наглядности должна быть в динамике со сравнением плана и факта.
Управленческую отчетность в сложные для организации времена следует собирать по блокам:
Продажи и выручка, маржинальность, прочие ключевые финансовые показатели. Рассмотрим каждый блок по очередности.
Продажи. Почему финансовому специалисту следует уделить время результатам продаж?
Ответ прост: продажи – это деньги компании, за которыми в кризисное время требуется особый контроль. Показатели по продажам важно рассматривать в динамике и проводить анализ между периодами по товарным группам, каналам продаж, регионам и другой полезной в каждом конкретном случае детализации.
Без продаж не будет поступления денежных средств. Поэтому обязательно следует смотреть динамику поступления денежных средств и лучше отслеживать ее ежедневно. Это необходимо для своевременного выявления проблемных покупателей и своевременной на это реакции.
Если продажи неизменно падают – работа должна быть направлена на сокращение затрат. Если продажи остаются неизменными и даже растут – важным будет пополнение запасов, появится потребность в дополнительном сырье и материалах.
Параллельно требуется отслеживание ликвидности – без денежных средств организация не сможет восполнить запасы сырья и материалов. Соответственно, продукция перестанет производиться и не будет продаж.
Чтобы собрать более полную информацию о продажах, нужно понимать, есть ли отток клиентов.
Так как в текущих реалиях приток новых клиентов с большой степенью вероятности может сократиться, необходимо вести учет каждого ушедшего клиента, а также отток выручки, связанной с «потерей клиентов». Это естественный отток или изменилась удовлетворенность продуктом, ценой, качеством? Стоит разобраться, в чем причина и как ее можно исправить.
Выручка. Ее анализ проводим, применяя методы ABC и XYZ, для определения того, что и кому лучше всего продаётся. Ведь не на каждый товар или услугу имеет смысл тратить рекламный бюджет.
При проведении АВС-анализа продаваемых продуктов обнаружится группа продуктов, продающихся лучше всего. Опираемся на принцип Парето: около 80% продаж приходится лишь на +/-20% продуктов или услуг.
· В группу А должны попасть 20 процентов продуктов c наибольшими объемами закупок,
· в В – 60 процентов со средними закупками,
· в С – 20 процентов с наименьшими покупками.
Также следует проводить XYZ-анализ.
· К группе X отнесите те продукты, спрос на которые велик (за ними чаще всего обращаются),
· в Y – обращаются нерегулярно,
· в Z – по которым совершают единичные покупки.
При построении матрицы продуктов по принципу: частота – эффективность, будет возможным пересмотр стратегии продаж и маркетинга. Продукты, получившие маркировку AX, то есть приносящие бОльшую выручку и имеющие наибольший спрос, станут фокусом вашего бОльшего внимания.
Аналогично проводится анализ и по клиентам.
ABC метод позволит выявить клиентов, приносящих организации бОльшую часть выручки, а анализ XYZ позволить выявить, какие клиенты обращаются за покупкой чаще всего.
Маржинальность. Этот показатель следует рассматривать отдельно по продуктам, продуктовым группам и направлениям услуг, по организации в целом. Предстоит выявить наиболее маржинальные направления, на которые в дальнейшем нужно будет сделать упор, отсеять из продуктового ассортимента те позиции и услуги, маржинальность которых оставляет желать лучшего, или их себестоимость требует корректировки.
Финансовые показатели, на которые также следует сделать акцент:
Ликвидность. Сохранение ликвидности – цель в кризис, которой нужно уделить внимание.
Ликвидность напрямую зависит от оборачиваемости. Если вы видите, что у организации долгая оборачиваемость товарных запасов, значит ваш товар слишком долго остается нереализованным, что оттягивает момент получения денег.
Величина денежного потока. Нужно сравнить входящие поступления и исходящие платежи за необходимый промежуток времени. Чистый денежный поток рассчитывается как разница между поступившими и израсходованными средствами.
Важно поддерживать положительный денежный поток и не допускать возникновения кассовых разрывов. Как за этим следить – использовать рассмотренные ранее инструменты: отчет о движении денежных средств и платежный календарь.
Рентабельность. Рентабельность определяет экономическую эффективность работы организации и сколько прибыли способны принести вложенные средства.
Высокая выручка не всегда равно успешный бизнес. Вы можете бесконечно вкладываться в свое дело, но прибыль при этом не получите, либо она будет невысокой. Об удачном бизнесе можно говорить, если у него высокая рентабельность. Она тоже многогранна, бывает расчет рентабельности активов, инвестиций, по валовой, операционной и чистой прибыли.
Расходы. За ними следует следить и в спокойные времена. Кризис – самое подходящее время выявить неэффективные затраты.
Дебиторская и кредиторская задолженности.
Также следует обращать внимание на:
1. Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности.
Если оборачиваемость дебиторки ниже, чем кредиторки, значит мы быстро продаем, но задерживаем оплату поставщикам. С другой стороны, если дебиторка больше, то в какой-то момент мы получим кассовый разрыв. Если намечается такой разрыв, нужно срочно искать внешние источники финансирования, которые на текущий момент обходятся дорого. Важно следить за тем, чтобы финансирование было сбалансированным.
2. Динамика дебиторской задолженности относительно выручки
Рост выручки – это бесспорно хорошо. Но не стоит забывать, что выручка – это еще не деньги организации. С ростом выручки может расти и дебиторская задолженность. Если такое происходит, следует активно привлечь отдел по работе с клиентами: в период кризиса все должны быть заинтересованы в поступлении денежных средств.
3. Динамика просроченной дебиторской задолженности.
Такая задолженность может перерасти в безнадежную. Не допускайте такой вероятности и не ждите, что ситуация разрешится сама собой.